品牌大咖說｜顏景輝：新能源車市場擴(kuò)張，多品牌策略不香了？

　　中新經(jīng)緯12月4日電 題：新能源車市場擴(kuò)張，多品牌策略不香了？

　　作者 顏景輝 中國汽車流通協(xié)會專家委員會委員

　　顏景輝

　　中國新能源汽車市場慣用的多品牌策略，近期似乎發(fā)生了一些變化。

　　吉利汽車宣布將旗下高端純電品牌幾何汽車并入吉利銀河，同時極氪與領(lǐng)克正式官宣合并；長城也釋放出品牌整合信號，遷移旗下歐拉品牌APP，踐行長城汽車“ONEGWM”的品牌戰(zhàn)略；新能源品牌飛凡重回上汽乘用車，此次合并不僅是渠道方面，上汽還對雙品牌的定位和產(chǎn)品線進(jìn)行重新梳理；此外，廣汽集團(tuán)等也提出加強(qiáng)自主品牌經(jīng)營管理的計(jì)劃。

　　多品牌策略曾是通行證

　　2018年左右，中國新能源汽車行業(yè)迎來爆發(fā)式增長，產(chǎn)銷量雙雙突破百萬輛。在這一快速擴(kuò)張階段，自主品牌紛紛開辟多個子品牌來應(yīng)對市場需求的多樣化。此后隨著中國新能源車的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢持續(xù)增強(qiáng)，新能源車滲透率不斷上升，傳統(tǒng)汽車品牌也開始孵化新能源子品牌，多品牌成為汽車市場一種通行策略。例如，吉利汽車旗下有幾何、極氪、領(lǐng)克等品牌；長城汽車則有歐拉、魏牌等多個子品牌；長安汽車也有深藍(lán)、啟源等品牌。這些品牌不僅涵蓋了純電、插混、增程等多種動力系統(tǒng)，還覆蓋不同的目標(biāo)客戶群體，如高端化和大眾化市場。

　　多品牌策略的核心優(yōu)勢在于其能夠迅速擴(kuò)大產(chǎn)品線，滿足不同消費(fèi)者的需求，比較適合行業(yè)快速興起、成長時期的發(fā)展要求。對于剛剛崛起的新能源車品牌來說，這種方式有助于快速樹立品牌形象，并通過差異化定位吸引更多的潛在客戶。此外，新品牌尚未在消費(fèi)者心中形成固有品牌認(rèn)知，企業(yè)可以通過靈活的營銷手段來塑造“賣點(diǎn)”，突出產(chǎn)品的智能化、舒適性或特定的用戶群體(如女性用戶、家庭用戶等)，從而更好地鎖定目標(biāo)市場。

　　在供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)和管理方案等方面，多品牌策略也能夠在同一主品牌下實(shí)現(xiàn)資源共享。這不僅有助于節(jié)約研發(fā)費(fèi)用和產(chǎn)品成本，還能讓企業(yè)在某些子品牌上先行先試新技術(shù)或新策略，進(jìn)而為主品牌的未來發(fā)展提供借鑒。例如，豐田旗下的雷克薩斯正在加速電動化轉(zhuǎn)型，若成功，將為豐田品牌的電動化進(jìn)程提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　市場競爭加劇下的挑戰(zhàn)

　　盡管多品牌策略在過去幾年中國新能源汽車市場快速擴(kuò)張過程中體現(xiàn)了比較明顯的優(yōu)勢，但隨著市場競爭日趨激烈，這一策略也開始暴露出一些問題。

　　多品牌策略之下，品牌定位依賴產(chǎn)品優(yōu)勢和定價。然而，當(dāng)前新能源車行業(yè)的技術(shù)更新速度非�？�，尤其是在智能化水平方面。如果不同品牌無法在技術(shù)創(chuàng)新上形成獨(dú)特的核心競爭力，品牌之間的同質(zhì)化現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重。這不僅體現(xiàn)在各個不同車企的子品牌之間，甚至在同一車企的不同子品牌中也都有所體現(xiàn)。當(dāng)下，隨著智能化和電池技術(shù)的普及，品牌之間的差異化越來越難以維持，導(dǎo)致市場影響力逐漸減弱。

　　“價格戰(zhàn)”的加劇使得車企的定價空間被壓縮，價格段的重疊進(jìn)一步削弱了品牌定位的能力。激烈的市場競爭導(dǎo)致一些子品牌的銷量下滑，如飛凡汽車在2023年銷量僅為2.1萬輛。個別新能源品牌由于銷量較低，很難實(shí)現(xiàn)盈利，反而成為主品牌的負(fù)擔(dān)。這種情況在多品牌策略下尤為明顯，企業(yè)需要同時維護(hù)多個子品牌，增加了管理難度和成本壓力。

　　此外，隨著子品牌數(shù)量的增加，企業(yè)管理協(xié)調(diào)的難度也相應(yīng)提升。子品牌不但要顧及母公司的整體利益，還要爭取自身的生存機(jī)會，與其他品牌競爭銷量。這種利益交叉疊加客戶定位、定價重疊度高以及技術(shù)特點(diǎn)不突出等問題，使得“自己人打自己人”的現(xiàn)象更頻繁地出現(xiàn)。

　　品牌整合并非趨勢

　　面對上述挑戰(zhàn)，越來越多的車企開始采取品牌整合策略，以降本增效、淘汰弱勢品牌，并提高財(cái)務(wù)健康度。

　　不過，筆者認(rèn)為，目前新能源車的品牌整合與收縮不會是終點(diǎn)，針對不同目標(biāo)市場的多品牌策略仍然是應(yīng)對不同市場需求和變化的有效方式。關(guān)鍵在于，子品牌必須具備明確的客群指向性和鮮明的產(chǎn)品特點(diǎn)，避免與主品牌或其他子品牌產(chǎn)生過度競爭。比如，蔚來在推出樂道品牌后，近期又推出了螢火蟲子品牌。這種做法表明，即使是已經(jīng)擁有一定市場地位的品牌，仍然可以通過細(xì)分市場來擴(kuò)展業(yè)務(wù)。只要子品牌能夠形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，多品牌策略依然可以在豐富產(chǎn)品線的同時，幫助車企降低單一定位帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對市場需求的變化。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是，無論采取哪種品牌策略，中國新能源車最根本的任務(wù)還是要提升智能化水平。只有在技術(shù)創(chuàng)新上保持領(lǐng)先地位，品牌才有競爭的基點(diǎn)。(中新經(jīng)緯APP)

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責(zé)任編輯：張芷菡