漢堡王被指設(shè)“霸王條款”：給加盟商配送劣質(zhì)蔬菜，投資者砸300萬開店血本無歸

　　漢堡王被指設(shè)“霸王條款”：給加盟商配送劣質(zhì)蔬菜，投資者砸300萬開店血本無歸

　　記者 陸鵬鵬

　　“投資300萬開漢堡王加盟店，一年后血本無歸，漢堡王害得我傾家蕩產(chǎn)�！闭劶按耸拢�慧芳(化名)哽咽地說道。

　　連日來，藍(lán)鯨新聞?dòng)浾呓拥蕉辔患用松搪?lián)合爆料，漢堡王方面與加盟商簽訂“霸王條款”，投資者巨額虧損導(dǎo)致血本無歸。不僅如此，開店期間官方還存在配送臨期、劣質(zhì)食品，不合理處罰等多種問題。

　　運(yùn)營(yíng)成本高昂，配送劣質(zhì)食材

　　加盟商300萬投資漢堡王血本無歸

　　慧芳是山東某四線城市的一名加盟商。2023年，她聯(lián)系到漢堡王加盟部，與對(duì)方簽訂了一份長(zhǎng)達(dá)10年的加盟合同。然而令她沒想到的是，作為全球知名的快餐連鎖品牌，自己投資的漢堡王加盟店連1年都沒能經(jīng)營(yíng)下去。

　　慧芳對(duì)藍(lán)鯨新聞?dòng)浾哒f道：“在開店之前對(duì)方承諾3~4年收回成本。我和弟弟前前后后一共投進(jìn)去300多萬。剛開業(yè)的時(shí)候生意最好，第一個(gè)月就賣了40萬，但也就這一次，往后幾個(gè)月里生意越來越差，到今年9月閉店的時(shí)候月營(yíng)業(yè)額只有15萬了�！�

　　在慧芳看來，賣40萬和15萬沒有多大差別，因?yàn)闊o論賣多賣少每個(gè)月都會(huì)虧錢。至于虧錢的原因，生意差、客流量減少是一方面，但最重要的原因是門店運(yùn)營(yíng)成本過高，其中包括運(yùn)費(fèi)、設(shè)備、食材成本等。

　　慧芳舉例稱：“一臺(tái)圣代機(jī)設(shè)備的結(jié)算價(jià)就需要16萬元，但門店一天都賣不出10個(gè)圣代，銷售額也就100元左右。運(yùn)費(fèi)方面，一個(gè)月就要花費(fèi)1萬元。除此之外，門店每個(gè)月還有特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)、廣告費(fèi)、sok屏使用費(fèi)、加盟費(fèi)(餐廳開業(yè)前已一次性繳清)、物業(yè)管理費(fèi)、人工費(fèi)、IT服務(wù)費(fèi)、外賣柜、油煙道清洗費(fèi)等各種費(fèi)用�？偠�言之，一個(gè)月掙多掙少都是虧損的�！�

　　除了成本高外，漢堡王配送來的食材也存在很大問題�；鄯挤Q：“品牌方送來的很多蔬菜都是不新鮮甚至腐爛的，有的西紅柿都發(fā)霉了，凍肉餅送過來很多都稀碎了，就連送來的巧克力都是臨期的�！�

　　事實(shí)上，這已經(jīng)不是漢堡王首次被曝出食品安全問題。4年前的3·15晚會(huì)上，江西南昌多家漢堡王餐廳被曝光使用過期食材，被曝光1個(gè)小時(shí)后，漢堡王中國(guó)發(fā)聲明緊急致歉，稱涉事餐廳隸屬于同一家加盟商，將對(duì)餐廳進(jìn)行停業(yè)整頓調(diào)查。

　　彼時(shí)，就有消費(fèi)者質(zhì)疑漢堡王是在“甩鍋”加盟商，如今看來這一質(zhì)疑并非毫無根據(jù)。從加盟商反饋的問題來看，漢堡王食材成本高昂，給到加盟商的利潤(rùn)極低，持續(xù)虧損之下加盟店爆發(fā)食品安全問題只是時(shí)間問題。

　　漢堡王被曝使用“霸王條款”

　　加盟商維權(quán)困難

　　針對(duì)上述種種問題，慧芳認(rèn)為，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)策略跟肯德基、麥當(dāng)勞相比差距太大，高層管理混亂導(dǎo)致市場(chǎng)不景氣。

　　雖然這幾年加盟商一直在跟總部反饋，但都沒有得到實(shí)質(zhì)性的解決方案。反之，對(duì)方還時(shí)常通過挑刺、罰款等方式惡意報(bào)復(fù)加盟商。

　　“有人月營(yíng)業(yè)額達(dá)到90萬都不能盈利，我真的不明白，這么大一個(gè)國(guó)際品牌會(huì)讓加盟商虧的血本無歸�！痹诨鄯伎磥�，漢堡王并不能幫助加盟商掙錢，而是不斷擴(kuò)張門店通過吸血加盟商來掙錢。即便開店后發(fā)現(xiàn)存在諸多問題，但面對(duì)當(dāng)初簽訂的“霸王條款”，加盟商只被動(dòng)接受。

　　例如在食材問題上，藍(lán)鯨新聞?dòng)浾咦屑?xì)查看了對(duì)方發(fā)來的漢堡王品牌管理協(xié)議，官方對(duì)食品安全有著嚴(yán)格的條款規(guī)定，如果出現(xiàn)食品安全問題，會(huì)按次數(shù)累計(jì)持續(xù)處罰上萬元，并關(guān)門停業(yè)整改。

　　然而從慧芳的案例來看，配送一次5~10包蔬菜的價(jià)格在700多元，加盟商支付了高昂的食材費(fèi)用，結(jié)果得到的卻是劣質(zhì)食材。真正違規(guī)的并非加盟商反而是品牌方自己。

　　慧芳稱：“我收到了這些劣質(zhì)食材必然是不能做給顧客吃的，當(dāng)我把這些問題反饋給加盟部，對(duì)方不僅沒有解決問題，反而用郵件告知我給顧客做無蔬菜漢堡�！�

　　“此外，漢堡王還時(shí)常用操作不當(dāng)?shù)睦碛蓙硖幜P加盟商，有些時(shí)候我們加盟店比直營(yíng)店更衛(wèi)生更標(biāo)準(zhǔn)，但還是會(huì)被官方的檢查人員挑刺，以此來加重對(duì)我們的罰款�！�

　　藍(lán)鯨新聞?dòng)浾吡私獾剑�和慧芳有同樣�?jīng)歷的加盟商還有很多。

　　有些人的門店仍在經(jīng)營(yíng)有些已經(jīng)關(guān)門，但大多處于虧損狀態(tài)。有加盟商透露：“去年在某一線城市開了兩個(gè)餐廳，但今年都關(guān)門了。當(dāng)初漢堡王和我們簽訂的合同都非常嚴(yán)謹(jǐn)，幾乎所有條款很偏向漢堡王，加盟商沒有話語權(quán)，就連公司法務(wù)也說很難維權(quán)�，F(xiàn)在回過頭來一看，當(dāng)初簽的簡(jiǎn)直就是賣身契。”

　　對(duì)于加盟的問題，藍(lán)鯨新聞?dòng)浾咧码姖h堡王加盟部，對(duì)方稱：“前期投入需要300萬元，門店面積在150~250平�！敝劣谟�利回本的問題，工作人員表示，總體在3~4年內(nèi)回本，但具體要看門店所在的商圈再進(jìn)行進(jìn)一步評(píng)估，一般來說機(jī)場(chǎng)、景區(qū)這類的門店生意較好。

　　漢堡王發(fā)展失速

　　門店數(shù)量?jī)H為肯德基零頭

　　公開資料顯示，漢堡王誕生于1954年的美國(guó)佛羅里達(dá)州的邁阿密，只比肯德基晚成立了1年，母公司為Restaurant Brands International(以下簡(jiǎn)稱RBI)。

　　2005年漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但剛開始幾年一直不溫不火。直到2012年，土耳其餐飲集團(tuán)TAB Foods Investments(以下簡(jiǎn)稱TFI)開始負(fù)責(zé)漢堡王中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，之后，漢堡王在中國(guó)開店加速，2014年，漢堡王中國(guó)門店400家，2018年，其門店數(shù)突破1000家。

　　值得注意的是，近年來漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的生意并不好做，門店擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及預(yù)期，截至今年10月7日，漢堡王在全國(guó)的門店約1600家。

　　對(duì)比之下，肯德基中國(guó)門店總數(shù)已超過11000家，麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)已經(jīng)超過6000家，與后兩者相比，漢堡王的門店體量完全不在一個(gè)級(jí)別。

　　不僅如此，漢堡王在一些地區(qū)正在持續(xù)關(guān)店。近期，漢堡王在福建連關(guān)10家店，其中包括福州的7家門店，漳州、寧德、莆田各有1家門店。除了福建外，北京、上海、安徽、重慶等地均有漢堡王門店閉店，其中不乏一些開了十多年的老店。

　　漢堡王為什么賣不動(dòng)了？

　　事實(shí)證明，如今漢堡王確實(shí)面臨增長(zhǎng)緩慢的問題。

　　究其根本，一方面，塔斯汀等新興國(guó)產(chǎn)品牌的崛起瓜分了漢堡王原有的市場(chǎng)份額。數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀全國(guó)門店數(shù)已超過8000家，是漢堡王的5倍，華萊士門店數(shù)量已超過20000家。

　　另一方面，肯德基麥當(dāng)勞等老對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)讓漢堡王應(yīng)接不暇。今年8月，漢堡王宣布漢堡進(jìn)入9.9元時(shí)代，這也意味著正式加入價(jià)格戰(zhàn)。

　　但該策略的調(diào)整對(duì)于一些盈利能力本就薄弱的加盟商而言無疑是致命的。不止一位加盟商對(duì)藍(lán)鯨新聞?dòng)浾弑硎�，官方這些促銷活動(dòng)讓本就虧損的門店雪上加霜。

　　對(duì)加盟商來說，9塊9的促銷活動(dòng)并不是最致命的，還有加盟商透露：“漢堡王總部通過第三方平臺(tái)不計(jì)成本的推廣低價(jià)套餐，例如0元券1元券，低價(jià)套餐已經(jīng)接近原材料成本，如果加上裝修折舊、設(shè)備折舊、房租、員工工資等，加盟商每個(gè)月賣的越多賠的越多。值得注意的是，這些低價(jià)券漢堡王強(qiáng)迫加盟商必須核銷兌現(xiàn)，加盟商如果拒絕，還會(huì)受到平臺(tái)的處罰�！�

　　從打價(jià)格戰(zhàn)，到加盟商經(jīng)營(yíng)虧損，再到持續(xù)閉店，如今看來漢堡王的經(jīng)營(yíng)發(fā)展已陷入了一個(gè)非良性的循環(huán)。凡此種種問題，并非一兩家加盟商可以解決的。漢堡王作為品牌方在開放加盟、尋求擴(kuò)張的同時(shí)，是否解決了加盟商的生存和盈利問題？是否在運(yùn)營(yíng)策略上做到了合理的宏觀調(diào)控？這些問題還需打上一個(gè)問號(hào)。